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Adidas-Chef Rorsted: "Wir investieren so viel wie noch nie"

Adidas-Chef Rorsted:

WKN: A1EWWW ISIN: DE000A1EWWW0 adidas

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22.03.2019 - 17:38
16.02.2019 19:00:00

Kasper Rorsted, der Adidas-Chef hat Europas größten Sportartikelkonzern auf Bestform getrimmt. In €uro am Sonntag spricht der Unternehmer des Jahres über Margen, Digitalisierung und den FC Bayern. Interview von Sven Parplies, Euro am Sonntag




Noch liegen die genauen Zahlen nicht auf dem Tisch, schon jetzt aber ist klar: 2018 war für Adidas erneut ein Jahr der Rekorde. Gewinn, Marge oder auch Dividende - in den für die Finanzmärkte wichtigen Kategorien verzeichnet Europas größter Sportartikelhersteller Bestwerte. Die Aktie gehörte im vergangenen Jahr erneut zu den Top-Performern im DAX und konnte ihren Wert gegen den allgemeinen Börsentrend weiter steigern.



Die treibende Kraft bei Adidas ist seit knapp zweieinhalb Jahren Kasper Rorsted. Der Däne, der in Deutschland als Vorstandsvorsitzender des Konsumgüterkonzerns Henkel bekannt geworden ist, macht Adidas fit für das digitale Zeitalter: Mehr Tempo, eine moderne Infrastruktur und ein globales Netzwerk der Kreativität sollen den Konzern zu neuen Rekorden führen.


Die Leser von €uro am Sonntag sowie eine Jury des Münchner Finanzen Verlags haben Kasper Rorsted auch aufgrund der starken Entwicklung von Geschäftsergebnissen und Aktienkurs zum Unternehmer des Jahres 2019 gewählt. Im Interview mit der Redaktion erklärt der 56-Jährige das Erfolgsgeheimnis von Adidas und seine Vision von der Zukunft der Sportartikelindustrie.

€uro am Sonntag: Herr Rorsted, Sie haben den Ruf, die Marge kräftig zu steigern. Das haben Sie bei Henkel gezeigt, jetzt auch bei Adidas. Was ist der Trick? Einfach runter mit den Kosten?
Kasper Rorsted:
Nur Kosten drücken ist überhaupt nicht unser Ziel. Ganz im Gegenteil: Im Zentrum unserer Strategie steht es, die Attraktivität unserer Marken Adidas und Reebok zu erhöhen. Denn wenn unsere Marken attraktiv sind, dann steigern wir unsere Umsätze, gewinnen Marktanteile und erhöhen unsere Profitabilität. Deshalb haben wir im vergangenen Jahr so viel Geld in unsere Marken investiert wie noch nie: rund drei Milliarden Euro.

Die Marge ist auf Rekordniveau. Was können Sie noch rausholen?
Im Jahr 2015 lag unsere operative Marge bei 6,5 Prozent. Für das abgelaufene Geschäftsjahr 2018 erwarten wir einen Wert von rund 10,8 Prozent, was in der Tat Rekordniveau ist. 2020 wollen wir auf 11,5 Prozent kommen. Auf dieses Ziel werden wir in den nächsten beiden Jahren konzentriert hinarbeiten, darauf liegt der Fokus. Ende 2020 ist dann die Zeit, über unsere neue Strategie und unsere neuen Ziele zu reden.

Wie wird die Digitalisierung die Sportartikelindustrie verändern?
Die Digitalisierung verändert die Branche und unser Unternehmen heute schon massiv, und zwar in allen Bereichen. Zunächst erlauben es uns die digitalen Medien, direkt mit unseren Konsumenten in Kontakt zu treten. Unsere Onlinestores Adidas.com und Reebok.com sind unsere größten Stores, was das Produktangebot angeht. In unseren Speedfactories in Ansbach und Atlanta haben wir die Fertigung weitgehend automatisiert, und auch unsere internen Prozesse können wir dank digitaler Technologie standardisieren und globalisieren.

Wird ein Turnschuh jemals ein Hightechprodukt?
Man könnte schon heute in jeden Schuh ohne Probleme einen Chip einbauen, der Dinge wie Geschwindigkeit oder Herzfrequenz misst. Das kann aber eine Pulsuhr auch. Was fehlt, ist die Killer-App, die dem Sportler von diesen Daten ausgehend sofort verwertbare Informationen für sein Training bietet.

Wie wird ein Adidas-Laden in zehn Jahren aussehen?
Unsere Geschäfte werden in zehn Jahren deutlich digitaler sein als heute. Mit großer Wahrscheinlichkeit können wir Ihnen den perfekt auf Sie zugeschnittenen Schuh dann direkt im Laden drucken.

Das Internet ist der am stärksten wachsende Vertriebskanal von Adidas. Wie geht es dort weiter?
Unser Onlinegeschäft ist hochprofitabel. Wir wollen bis 2020 vier Milliarden Euro Umsatz mit unserem eigenen Internethandel erzielen. Vom Gesamtumsatz von 25 bis 27 Milliarden Euro, den wir dann erwarten, ist das immer noch ein vergleichsweise geringer Anteil. Aber natürlich verkaufen wir unsere Produkte auch online über die Portale unserer Partner wie Zalando oder footlocker.com. Physische Läden werden in unserer Branche dennoch weiter eine Daseinsberechtigung haben, weil der Konsument seine Sport­ausrüstung anprobieren und anfassen möchte, bevor er sie kauft.

Wie wird sich die Rolle der Sportartikelhändler verändern, wenn immer mehr Produkte über das Internet verkauft werden? Haben große Kaufhäuser überhaupt eine Zukunft?
Der Sportartikelhändler muss über das Einkaufserlebnis, die Beratung und über den Service punkten, zudem online und offline miteinander verknüpfen. Das gilt auch für unsere eigenen Läden.

Sie wollen das Tempo erhöhen. Wie muss man sich das in der Praxis vorstellen?
Trends ändern sich heute rasend schnell, auch das ist eine Folge der Digitalisierung. Was heute in New York oder Tokio angesagt ist, verbreitet sich über soziale Medien in Sekundenschnelle über den ganzen Globus. Wir müssen daher fähig sein, schneller auf Trends zu reagieren. Geschwindigkeit ist ein Wettbewerbsvorteil.

Es braucht oft bis zu 15 Monate von der Idee zu einem neuen Schuh bis zum fertigen Produkt im Laden. Warum dauert das eigentlich so lange?
Es dauert so lange, weil sich der Produktionsprozess in der Sportartikel­industrie, gerade bei Schuhen, über Jahrzehnte hinweg nicht geändert hat. Bei Textilien geht das schon schneller. Wir sind dabei, auch bei Schuhen das Tempo zu erhöhen, etwa durch das Vorbestellen von Materialien. Der Anteil der Produkte, die wir schneller fertigen können, steigt ständig. Bei einigen Modellen schaffen wir es inzwischen in sechs Monaten oder schneller. Bis 2020 wollen wir 50 Prozent unseres Umsatzes mit solch schnellen Produkten machen.

Die Sportartikelindustrie wird stark von Modetrends getrieben. Wie schnell erkennt man als Unternehmen eine neue Welle? Wie weit kann Ihr Konzern Modetrends selbst beeinflussen?
Für uns ist klar: Wir müssen ganz nah dran sein am Konsumenten, um dessen Bedürfnisse befriedigen zu können. Und natürlich können wir über unser globales Netzwerk an Athleten, Künstlern und Designern selbst Trends setzen. Denken Sie nur an die Kooperation mit Stella McCartney für Adidas oder Victoria Beckham für Reebok, oder unsere Zusammenarbeit mit Pharrell Williams oder Kanye West.

Zwei schlichte, weiße Schuhmodelle - Superstar und Stan Smith - haben sich sehr gut verkauft. Jetzt geht der ­Modetrend eher zu klobigen Modellen. Droht Ihrem Unternehmen da ein ­Produktproblem?
Wir haben diese Produkte ja auch im Programm, wie zum Beispiel den Yung 1. Aber ich muss zugeben, bei diesem Trend waren wir ein bisschen zu spät dran, jetzt holen wir auf.

Lifestyleprodukte dürften inzwischen fast die Hälfte des Gesamtumsatzes der Marke Adidas ausmachen. Ist das nicht zu viel Mode?
Wir wollen vor allem als Sportmarke wahrgenommen werden. Das ist das Wichtigste. Zwei Drittel unseres Umsatzes haben mit Sport zu tun, und das wird auch so bleiben.

Sie machen nur rund ein Drittel ­ihres Umsatzes mit Frauen. Warum ist der Anteil so gering?
Adidas wurde sicherlich über viele Jahre hinweg als eher männliche Marke wahrgenommen, auch durch unsere Dominanz im Fußball. Aber wir bauen unser Geschäft mit Produkten für Frauen Zug um Zug aus, es wächst bei Adidas und Reebok aktuell schneller als die anderen Kategorien.

Ihr Konzern ist sehr erfolgreich, wenn es um die eigenen Marken geht. Mit zugekauften Marken - Reebok, TaylorMade oder auch Salomon - ist er dagegen nicht glücklich geworden. Haben Sie eine Erklärung dafür?
Zum Kauf dieser Unternehmen kann ich nichts sagen, denn diese Akquisitionen wurden lange vor meiner Zeit bei Adidas getätigt. Was die aktuelle Entwicklung bei Reebok angeht, kann ich sagen: Ich bin zuversichtlich, dass wir mit Reebok dort hinkommen, wo wir hinwollen. Wir machen gute Fortschritte, insbesondere bei der Profitabilität von Reebok.

Wird Adidas unter Ihrer Führung eine große Übernahme angehen?
Warum sollten wir? Ich sehe noch genügend Wachstumspotenzial für Adidas und Reebok.

Ihr Konzern dürfte 2018 erneut einen Rekordgewinn erzielt haben. Was machen Sie mit dem ganzen Geld, wenn keine großen Investitionen anstehen? Noch mehr Aktienrückkäufe und eine höhere Dividende?
Wir werden weiter gezielt in unsere Marken investieren. Zudem haben wir im März 2018 ein Aktienrückkaufprogramm im Volumen von drei Milliarden Euro angekündigt, das bis 2021 laufen soll. Im vergangenen Jahr haben wir bereits eigene Aktien im Wert von einer Milliarde Euro zurückgekauft. Unsere Dividendenpolitik sieht vor, 30 bis 50 Prozent unseres Nettogewinns jährlich an unsere Anteilseigner auszuschütten. Unseren Dividendenvorschlag für 2018 werden wir im März bekannt geben.

Ihre Marge in China ist deutlich höher als im Rest der Welt. Woran liegt das?
In China läuft der Vertrieb zum größten Teil über Monomarken-Stores. Wir sind mit fast 12.000 solcher Läden im ganzen Land vertreten. Zudem sind westliche Marken in China besonders gefragt. Gerade Adidas genießt in China einen ausgezeichneten Ruf.

Auf welche Sportstars setzen Sie eigentlich in China?
Die Idole der chinesischen Kids sind heute vor allem Teams und Stars, die weltweit bekannt sind, zum Beispiel Real Madrid, Bayern München oder der US-Basketballer James Harden.

In den USA hat Adidas kräftig aufgeholt, liegt aber noch immer weit hinter Nike. Wie groß ist das Potenzial dort?
Nordamerika ist der größte Sportartikelmarkt der Welt mit einem Anteil von 40 Prozent am Weltmarkt. Gleichzeitig bietet Nordamerika für uns die größten Wachstumschancen, weil wir dort im Vergleich zu den anderen Regionen der Welt unterrepräsentiert sind. Deshalb ist Nordamerika für uns strategisch wichtig, und wir investieren dort enorm in unsere Markenpräsenz, unsere Infrastruktur und unsere Mitarbeiter.

Wie sieht das in Zahlen aus?
In den vergangenen vier Jahren ist Adidas in Nordamerika jeweils deutlich zweistellig gewachsen und wir haben unseren Marktanteil mehr als verdoppelt. Wir sind aber noch lange nicht bei der Marktposition angelangt, die wir haben wollen. Deshalb werden wir weiter in unser Nordamerika-Geschäft investieren.

Die Trump-Regierung droht mit neuen Schutzzöllen gegen Importe aus China ab März. Wie gefährlich ist der Handelsstreit für Ihr Unternehmen?
Klar ist, dass die Globalisierung ohne freien Handel nicht funktioniert. Ich sehe den Handelsstreit für uns aber nicht so kritisch, weil Fitness, Gesundheit und damit vor allem Sport weltweit immer wichtiger werden und von vielen Regierungen intensiv gefördert werden, um Entwicklungen wie zum Beispiel Übergewicht zu bekämpfen. Zudem produzieren wir in China vor allem für China. Die Mehrzahl unserer Schuhe kommt aus Fabriken in Vietnam und Indonesien.

Adidas hat einen Teil seiner Produktion aus Asien nach Deutschland und in die USA verlegt. Was kommt da noch?
Wir reden dort aktuell von kleinen Mengen. Wir produzieren pro Jahr mehr als 400 Millionen Paar Schuhe, in unseren beiden Speedfactories in Atlanta und Ansbach planen wir zusammengenommen mit einer Kapazität von einer Million Paar. Diese Kapazität wollen wir vor allem unter kommerziellen Gesichtspunkten besser nutzen. Wenn beispielsweise Bayern München wieder Meister wird, was ich als Bayern-Fan natürlich hoffe, könnten wir am nächsten Tag in einer limitierten Auflage 5.000 Schuhe als Sondermodell verkaufen. Zum Super Bowl in den USA haben wir das gerade erst wieder gemacht.

Adidas zahlt angeblich mehr als eine Milliarde Euro für den neuen Ausrüster-­Deal mit Real Madrid.
Diese Summe ist, ehrlich gesagt, reine Spekulation. Wir haben einen laufenden Vertrag mit Real Madrid und sind sehr zufrieden mit unserer Partnerschaft.

Nach welchen Kriterien werden die Summen mit Ihren Werbepartnern denn ausgehandelt?
Die Kosten unserer Verträge richten sich nach den sportlichen und kommerziellen Erfolgsaussichten unserer Partner. Alle Verträge beinhalten eine leistungsbezogene Komponente. Es gibt eine Prämie, wenn man Titel gewinnt. Wir möchten also gern mehr ausgeben, denn das hieße, dass unsere Teams und Athleten erfolgreich sind, was wiederum gut für unser Image und unsere Produktverkäufe wäre.

Beim FC Bayern haben sich Fans über blaue Hosen und mintgrüne Trikots beschwert. Ist Adidas zu weit gegangen?
Das Feedback unserer Konsumenten nehmen wir natürlich ernst. Andererseits muss man natürlich auch mal neue Dinge ausprobieren, sonst wird das Leben langweilig. Denken Sie nur an unseren Schuh mit integriertem Nahverkehrsticket, den wir im vergangenen Jahr für die Berliner Verkehrsbetriebe auf den Markt gebracht haben. Der Schuh war nach Minuten ausverkauft, und Medien aus der ganzen Welt haben über unser Produkt berichtet.

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Bildquelle: Griesch/Finanzenverlag

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