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Home24-CEO Appelhoff: "Corona ist kein Einmaleffekt für uns"

Home24-CEO Appelhoff:
26.04.2021 06:56:10

Der CEO von Home24 über die besonderen Hürden im Onlinehandel mit Möbeln, den Vorteilen für die Kunden und warum er gerade jetzt verstärkt in Wachstum investieren will. Von Ralf Witzler, Euro am Sonntag

Lange Zeit tat sich die Möbelbranche mit dem Handel über das Internet schwer. Gerade im Vergleich mit anderen Wirtschaftszweigen zeigt sich das Aufholpotenzial. Die Gründe für den späten und eher verhaltenen Start des Möbelhandels lägen sowohl auf der Angebots- als auch auf der Kundenseite, wie Marc Appelhoff sagt. Der CEO von Home24 erläutert im Gespräch mit €uro am Sonntag, wo er die Stärken des Onlinehandels sieht, wie er dessen Schwächen auszugleichen sucht und inwiefern er Home24 als datengetriebenes Unternehmen versteht.

In den kommenden Jahren will Appelhoff die sich seinem Unternehmen bietenden Chancen, Marktanteile zu gewinnen, auch durch gezielte Investitionen nutzen und manche durch Corona angestoßene Veränderung beibehalten.

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Zu unseren Angeboten

Marc Appelhoff: Das war ein Spiegel. Auf der Suche danach ging ich damals, so 2006 oder 2007, in ein Möbelhaus, und was ich vorfand, war nichts als uninspirierende Fahrstuhlmusik und eine nicht zufriedenstellende Beratung. Die Spiegellösung, die ich suchte, war unter den wenigen Angeboten nicht vorhanden. Andere hatten Lieferzeiten von mehreren Monaten. Ich habe dann erfolglos das Geschäft verlassen, im Internet nach Alternativen gesucht und sie auch gefunden. Das war meine erste Berührung mit Möbeln online, ohne dass ich damals konkret vorhatte, etwas in diese Richtung zu gründen.

Warum dann die Möbelbranche?

Ich hatte immer schon eine Passion für Konsumententhemen. Sowohl in der Diplomarbeit als auch bei der Boston Consulting Group habe ich viel im Sportartikelbereich gearbeitet. Das hat sich während meiner Zeit im Private Equity fortgesetzt. Damals habe ich sowohl die Kraft der Digitalisierung aus erster Hand erlebt als auch die des direkten Einkaufs. Als ich zusammen mit einem Studienfreund 2009 überlegt habe, in welche Richtung wir den Schritt in die Selbstständigkeit gehen wollten, haben wir geschaut, welche Branchen noch keine gute Kundenerfahrung bieten. Da sind wir sehr schnell auf Möbel gekommen.

Wie stellte sich die Branche aus Ihrer Sicht damals dar?

Im Offlinebereich gab es historisch nahezu ausschließlich lokale Oligopole, online fast noch gar nichts. Gleichzeitig war das Preis-Leistungs-Verhältnis sehr undurchsichtig. Deshalb sind wir mit einem Onlinekonzept gestartet, das sowohl ein breites, kuratiertes Angebot als auch aufgrund des Direktvertriebs ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet und eine vertrauensvolle Plattform für den Kunden bildet.

Warum ist der Möbelhandel im Internet vergleichsweise spät an den Start gegangen?

Das hat strukturelle Gründe. Im Bereich des Massenmöbelmarkts kennt der Kunde keine Marken, denen er vertrauen kann, weil es keine starken Herstellermarken gibt. Die gibt es im Premiumbereich, etwa von Rolf Benz und dann preislich aufwärts. Im Massenmöbelmarkt findet man fast ausschließlich nicht vermarktete Produkte, weil die Herstellerbasis sehr fragmentiert ist. Hier sind die Handelsmarken stark: Man kennt Ikea oder Höffner und je nachdem, wo man wohnt, noch den ein oder anderen regionalen Händler. Diese regionalen Größen haben über Jahrzehnte sehr profitabel gewirtschaftet, sie hatten kein großes Interesse daran, dass sich am Angebot etwas ändert. Denn wenn der Kunde sich die Zeit nimmt und dort hinfährt, ist die Chance groß, dass er auch genau dort kauft. Außerdem nimmt er oftmals eben auch noch das mit, was er nicht geplant hat zu kaufen: die Teelichter und Servietten, die saisonale Deko, die gesamte Mitnahmeware. Deshalb gab es aus der Branche heraus nie den großen Impuls, die Digitalisierung voranzutreiben.

Warum war Online-Möbelhandel dann nicht sofort ein Selbstläufer?

Uns war bewusst, dass wir uns auf eine Vertrauensreise mit den Konsumenten begeben müssen, weil der Möbelkunde einen vergleichsweise hohen Warenkorb ausgibt. Der durchschnittliche Bestellwert bei Home24 beträgt 340 Euro, ein Sofa kostet ab 500 Euro aufwärts. Das ist eine Investitionsentscheidung und kein Spontankauf, wie es im Fashion-, Elektronik- oder Spielwarenbereich oftmals der Fall ist. Plus: Alle gerade genannten Branchen haben den Vorteil, dass der Kunde, wenn er online kauft, mindestens schon der Marke vertrauen kann.

Wie meinen Sie das?

Wenn ich beispielsweise einen Adidas-Schuh kaufe, dann vertraue ich der Qualität von Adidas. Die Qualität des Händlers spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Bei einem Großmöbel im Wert von 1.000 Euro, bei dem kein Vertrauen in die Marke des Möbelstücks besteht, ist das Vertrauen in den Händler sehr viel entscheidender. Deshalb hat Home24 von Beginn an sehr viel in die Bekanntheit der Marke investiert, um Vertrauen zu stärken. Das gelingt uns, indem wir unseren Kunden das bestmögliche Shoppingerlebnis bieten, von Stoffmustern als besserer Entscheidungshilfe, die wir bei Bedarf nach Hause senden, bis hin zur Möglichkeit, die Produkte in einem unserer Showrooms vor Kauf einmal physisch zu erleben und bei Bedarf auch eine komplette Einrichtungsberatung zu bekommen. Das ist ein Angebot an alle, denen die Hürde, online zu kaufen, noch zu hoch ist. Zudem bieten wir die Möglichkeit zu stornieren, kostenlosen Versand und kostenlose Retoure.

Was hat die Corona-Krise neben einem höheren Auftragsvolumen in Ihrem Unternehmen verändert?

Auch wir mussten unsere 13 stationären Geschäfte vorübergehend schließen. Bei den Kollegen unserer Outlets weckte das den Pioniergeist, als sie binnen 48 Stunden Tele-Sales ins Leben riefen. Dabei haben sie per Mobiltelefon gefilmt, welche Produkte gerade in den Outlets standen, und sie auf diese Weise den Kunden auch im Lockdown verfügbar gemacht. In unseren Showrooms haben wir Videoberatungen etabliert. Das nehmen Kunden auch jetzt wahr, obwohl Click & Meet möglich ist. Insofern haben wir von der Innovationskraft, die in der Krise freigesetzt wurde, profitiert.

Wie integrieren Sie neue Mitarbeiter, wenn die meisten Kollegen im Homeoffice arbeiten?

Unsere Kollegen haben schnell nach dem ersten Lockdown ein digitales Onboarding gestartet. Es gibt Kennenlern-Sessions, einen Onboarding-Buddy und einen digitalen Welcome-Day, bei dem ein Vorstand die Unternehmensstrategie vorstellt und sich die Abteilungen präsentieren. Darüber hinaus haben wir gute Erfahrungen mit wöchentlichen Videonachrichten des Vorstands gemacht, in denen wir Neuigkeiten vorstellen, aber auch mal über persönliche Dinge sprechen oder auch die Frustration über die gegenwärtige Situation teilen.

Und nach Corona? Was bleibt von den Veränderungen?

Wir haben uns vorgenommen, die Freiheiten, die wir durch die digitalen Möglichkeiten gewonnen haben, beizubehalten. Wir haben ein flexibleres Arbeitszeitmodell angekündigt mit mindestens zwei Tagen Homeoffice in der Woche und bis zu zwei Monaten arbeiten außerhalb Berlins. Wer will, kann sich etwas im Nirgendwo mieten und von dort arbeiten. Wir sind auf einer spannenden Reise und versuchen, uns die neue Welt passend zu machen.

Nach einem Rekordjahr haben Sie angekündigt, den Umsatz 2021 zwischen 20 und 40 Prozent zu steigern. Wie wollen Sie das schaffen?

Wir konnten im ersten Quartal 2021 an die guten Zahlen aus 2020 anknüpfen. Der Auftragseingang lag in Europa fast 80 Prozent und in Brasilien mehr als 40 Prozent über dem Vorjahr. Insofern erleben wir weiter eine sehr starke Nachfrage und sind sicher, dass sie bleiben wird. Was wir allerdings nicht wissen, ist, wie sich das Konsumentenverhalten kurzfristig verhält, wenn wir endlich alle wieder raus dürfen, reisen dürfen und wieder am öffentlichen Leben teilhaben. Insofern haben wir uns nur Ziele gesetzt, die wir recht sicher erreichen werden. Alles weitere werden wir im Lauf des Jahres graduell nachliefern und haben deshalb zunächst einen eher konservativen Ansatz gewählt. Aber Wachstumsraten von 20 bis 40 Prozent sehe ich nicht nur in diesem Jahr als realistisch an, sondern auch auf Sicht der nächsten Jahre.

Die Ebitda-Marge soll aber von drei auf zwei Prozent sinken. Warum?

Die Kapitalerhöhung im vergangenen Jahr in Europa und den IPO von Mobly in Brasilien haben wir nicht ohne Grund gemacht. Wir werden weiter investieren. Die Online-Penetration im Bereich Home & Living lag vor der Corona-Krise knapp unter zehn Prozent, es ist noch ein weiter Weg, bis sie da ist, wo sie im Handel mit Mode, Elektronik oder Spielen bereits ist. Das bietet uns die einmalige Chance, unsere starke Position im Home-&-Living-E-Commerce-Markt weiter auszubauen. Daher wollen wir uns in diesem Moment nicht auf die Profitabilitätsmarge fokussieren, sondern darauf, möglichst viele Marktanteile zu gewinnen. Wir schauen nicht nur auf die kurze Frist von zwei bis drei Monaten, sondern investieren für die nächsten Jahre. Wir glauben an die Möglichkeit, in einer Branche mit einem adressierbaren Markt von mehr als 110 Milliarden Euro bei einem zunehmend steigenden Online-Anteil zu einer der marktführenden Plattformen zu werden. Deshalb erhöhen wir unsere Wachstumsambitionen.

Wo sehen Sie Wachstumschancen?

In der kurzen Frist sind es die weitere Neukundenakquise und die noch bessere Ansprache unserer Bestandskunden durch ein breiteres Sortiment, weitere Serviceoptionen und ein verbessertes Einkaufserlebnis. In Deutschland, Österreich und der Schweiz haben wir unseren Multichannel-Ansatz mit Webshop und Showrooms sehr gut ausgerollt. Wir haben aber in der Schweiz und in Österreich nur jeweils einen Showroom. Da sehen wir noch Potenzial. Wenn wir nach Frankreich, die Niederlande, Belgien oder Italien schauen, in denen wir ebenfalls aktiv sind, dann haben wir da eben noch kein Offlinegeschäft. Deshalb stehen diese Märkte in den nächsten Jahren im Vordergrund. Darüber hinaus schauen wir uns an, was wir an komplementären Akquisitionen tätigen könnten oder welche Märkte wir aus unserer aktuellen Logistikinfrastruktur zusätzlich noch bedienen könnten. Das steht aber sicher nicht in diesem Jahr im Fokus.

Sie wehren sich gegen die Einschätzung, Corona habe nur einen einmaligen positiven Effekt auf Home24. Mit welchen Argumenten?

Die kurzfristige Corona-Nachfrage ist gar nicht das, was den größten Einfluss auf die Geschäftsentwicklung von Home24 in der Zukunft hat. Viele Menschen haben im vergangenen Jahr - zum Teil erstmals - Möbel online gekauft und positive Erfahrungen damit gemacht. Ich bin sehr optimistisch, dass das kein kurzfristiger Effekt war, sondern dauerhaft wirken wird, weil viele Kunden die schon erwähnte Marken- und Preishürde im Online-Möbelhandel genommen und die Vorteile von größerer Auswahl, Preistransparenz, kostenloser Lieferung und Retoure schätzen gelernt haben. Darüber hinaus hat Home24 bereits im vierten Quartal 2019, also vor der Corona-Krise, den Break- even auf Ebitda-Basis und damit seine Kernprofitabilität erreicht. Infolgedessen haben wir bis inklusive des vierten Quartals 2020 jedes Vierteljahr zweistellige Profitabilitätsverbesserungen erwirtschaftet. Wenn wir künftig das durch diese Margenverbesserung frei werdende Kapital für Investitionen in Wachstum einsetzen und wenn nicht alle Kunden, die unser Angebot und unseren Service getestet haben, wieder zum stationären Handel zurückkehren, dann war Corona ganz sicher kein Einmaleffekt für Home24.

Sie verstehen sich auch als datengetriebenes Unternehmen. Was genau meinen Sie damit?

Wir haben unser Unternehmen darauf ausgelegt, Kunden bestmöglich zu verstehen, um ihnen das passendste Angebot bieten zu können. Dafür nutzen wir Bewegungsdaten der Website, Benutzer- wie auch Abverkaufsdaten, um unser digitales Produkt zu verbessern, aber auch die Sortimente, Lagerhaltung und Zahlungslösungen zu optimieren.

Was hat sich mit dem Börsengang 2018 für Home24 verändert?

Zwei unserer Anteilseigner vor dem IPO, Kinnevik und Rocket Internet, haben unsere Zahlen schon vor dem Börsengang alle drei Monate an die Öffentlichkeit kommuniziert, sodass die Transparenz- und Reportingpflichten durch den IPO nicht viel größer geworden sind. Definitiv hilfreich ist die öffentliche Wahrnehmung, die man als börsennotiertes Unternehmen noch ernster nimmt als ohnehin und sich dadurch noch stärker professionalisiert. Allerdings gibt es auch ein paar mühsame Themen durch die Vorschriften der deutschen Kapitalmarktregelungen. Und es gibt einen Standortnachteil in Deutschland durch Regelungen etwa bei der Mitarbeiterbeteiligung und Incentivierung. Zum Beispiel die vierjährige Haltefrist bei der Vergütung von Mitarbeitern mit Aktien, die es in dieser Form bei Mitbewerbern aus den Niederlanden oder Großbritannien nicht gibt. Viel wichtiger aber ist die Besteuerung von Mitarbeiteroptionen, die im Ausland als Kapitaleinkünfte versteuert werden und in Deutschland als Einkommen. Daher fällt es manchmal schwerer, Talente für Deutschland zu begeistern.

Welches Möbelstück müsste die Industrie für Sie noch erfinden?

Einen Teleportersessel, mit dem ich ohne große Mühen reisen kann. Das wäre eine tolle Erfindung.
 


Vita:

Der Onlinehändler

Der studierte Betriebswirt startete seine Karriere bei der Private-Equity-Gesellschaft Cinven und ging dann als Berater zur Boston Consulting Group. 2009 gründete er die Möbelmarke "Fashion for Home". Nach dem Verkauf an Home24 wurde Marc Appelhoff (42) in den Vorstand von Home24 berufen und kümmerte sich vornehmlich um das Wachstum des Unternehmens. Seit 2020 ist er CEO. In Frankfurt am Main geboren, in Essen aufgewachsen und fußballerisch im Ruhrgebiet sozialisiert, nennt Appelhoff eine Dauerkarte von Borussia Dortmund sein Eigen.
 


Home24:

Die Aktie

Der Möbel-Onlinehändler hat einen ansehnlichen Kundenstamm aufgebaut. Mittel für Investitionen in Wachstum stehen durch eine Kapitalerhöhung und den Börsengang der Brasilien-Tochter zur Verfügung. Der Zeitpunkt für Marktanteilsgewinne ist günstig. Der Rücksetzer der Aktie (ISIN: DE 000 A14 KEB 5) vom Februar ist eine Einstiegsgelegenheit.

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